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“怕死”的任正非:年過70 怕的卻是華為的生和死

52RD.com 2018年11月23日 獵云網            參與:3人 查看 我來說兩句
  

  1987年誕生的華為,已經到了任正非所說的“大限之年”。作為世界第一大電信設備服務商,服務全球1/3以上人口;2016年營收5000多億,超過BAT總和,居中國民營企業500強榜首。然而,這家傳奇企業的掌舵者任正非,卻總是把它跟“死亡”兩個字聯系在一起。文章來源:華商韜略,作者:彭梁潔。


  三十年河東,三十年河西。1987年誕生的華為,已經到了任正非所說的“大限之年”。

  三十年間,華為用前半程積累,在后半程綻放,通過手機這個媒介進入人們的生活,并獲得了它在民間可能得到的最高贊譽——

  華為已經成為一個符號,它幾乎是唯一可以在實力與情懷層面與蘋果抗衡的中國公司。

  ——當蘋果在大洋彼岸舉行新品發布會時,網友們在呼喚華為;當蘋果昨天首日銷量慘淡時,網友們仍然在呼喚華為。

  而在社會效益層面和經濟效益層面,幾個數字可以簡單概括這家未上市民企的成績:

  作為世界第一大電信設備服務商,服務全球1/3以上人口;2016年營收5000多億,超過BAT總和,居中國民營企業500強榜首。

  然而,這家傳奇企業的掌舵者任正非,卻總是把它跟“死亡”兩個字聯系在一起。

  華為的冬天

  任正非“怕死”。

  他有很多關于“華為危亡”的論調。

  “三十年河東,三十年河西,華為大限快到了”。最近的一次是去年8月,在華為內部戰略預備隊建設匯報講話時。

  年過70的任正非擔心人才斷層。

  他說,想不死就得新生。華為需要全方位的改革,需要新鮮的血液,否則就要垮臺。

  此前不久的全國科技創新大會上,任正非也流露出憂慮,聲稱:“華為已前進在迷航中。”

  這次他的憂慮是技術更新。

  “隨著逐步逼近香農定理、摩爾定律的極限,而對大流量、低時延的理論還未創造出來,華為已感到前途茫茫、找不到方向。”

  諸如此類,還有很多。

  “華為必死無疑。”2011年,任正非跟稻盛和夫見面時說,日本沒有及時跟上變化的世界,他認為華為同樣如此。

  這些年,任正非一直通過內部講話和文章這種革命式的動員,表達對華為未來的擔憂,提醒所有人前方的危險,提出自救的辦法。

  《華為的冬天》是最有名的一篇。

  2000年,互聯網泡沫破裂,華為內刊發表任正非的《華為的冬天》,隨后在業界廣為流傳,“冬天”成為行業蕭條的代名詞。

  “失敗這一天是一定會到來,大家要準備迎接,這是我從不動搖的看法,這是歷史規律。”

  “十年來我天天思考的都是失敗,對成功視而不見,也沒有什么榮譽感、自豪感,而是危機感……我們大家要一起來想,怎樣才能活下去,也許才能存活得久一些。”

  當年放棄小靈通的失誤,則讓任正非精神抑郁,痛苦了8-10年。

  “我并不怕來自外部的壓力,而是怕來自內部的壓力。我不讓做,會不會使公司就走向錯誤,崩潰了?做了,是否會損害我們爭奪戰略高地的資源?內心是恐懼的。”任正非說。

  時刻處于焦慮和恐懼之中的人,往往脾氣都不好。

  與任正非共事過的李玉琢在一篇文章里說:“任正非脾氣很壞,是我見過的最為暴躁的人。”

  有一次,一位中央領導要到華為視察,前一天晚上,任正非拿到幾個副總裁準備的稿子,看了幾眼就啪一下扔到地上:“你們都寫了些什么玩意!”接著脫掉鞋,光著腳在地上走來走去,足足罵了半個小時。

  而對于曾經的愛將李一男,一旦做錯事,任正非也是說罵就罵,說踹就踹。

  任正非批評起人來,更是不留情面。

  一次高層會上,任正非指著常務副總裁鄭寶用說:“你一個人能頂10000個人。”接著對另一位副總裁說:“你,10000個才能頂一個。”

  還有一次,他對財務總監說:“你最近進步很大,從很差進步到比較差了。”

  很多人認為任正非過于緊張、杞人憂天,但當華為真正迎來“冬天”,那些為了消除危機感所做的持續不斷的努力,最終被證明是必要的。

  2003年,《華為的冬天》發布后不久,華為就迎來了最冷的一個冬天:

  在外身陷與思科知識產權官司的泥潭,于內又面臨IT泡沫下增長減速、內部股權矛盾激化,內憂外患一大堆。

  也正是那一年,華為手機業務部正式成立了。

  活下去

  怕死的人,最大的目標就是活下去。

  怎么活下去?

  任正非知道,擁有市場份額才是根本,否則就會失去一切。

  為了活下去,任正非將很多事做到極致甚至極端,生怕掉隊。

  第一是技術。

  從華為走上自主研發之路開始,市場的選擇就讓任正非看清了“沒有研發,就沒有銷售”的行業法則。

  90年代初,華為剛剛建立自己的研發團隊,即使面臨發不出工資的窘境,研發經費還是大筆往里砸。

  “我們保證按照銷售額的10%撥付研發經費,有必要且可能時還將加大撥付比例。”1998年頒布的“華為憲法”——《華為基本法》,將科研在華為的至高地位制度化。

  有數據統計,國內企業科研經費投入的平均水平在1%以下,華為是其10倍以上。

  “目前累計研發投入3100億元,未來每年將保持200億美金的投入。”這是華為2017全球分析師大會上,輪值CEO徐直軍給出的數字。

  3100億,這相當于阿里2016年營收的2倍;200億美元,這占到華為2016年營收的25%。

  這幾年,“焦慮”的華為以每天10個的速度出產專利。任正非甚至把華為研發總部命名為“2012實驗室”,取電影《2012》世界末日之意以警醒眾人。

  如果核心技術是“活下去”的根基,“艱苦奮斗”這個聽上去很虛的詞則是華為“活下去”的能量來源。

  早期的華為信奉“狼性”。

  從成立時幾人小作坊,到90年代初面對“七國八制”“巨大中華”(巨龍、大唐、中興、華為),沒有一點狼性恐怕難以殺出一條血路。

  據說那時候華為新員工報到之后,要去總務室領一條毛巾被、一張床墊當家當。一是用于午休,主要是晚上加班,可直接在上面將就一晚。這在華為內部被稱為“床墊文化”。

  任正非自己的說法是“煉獄”。

  “華為20年的煉獄,只有我們自己和家人才能體會。每周工作40個小時,怎么可能會在很短的時間,完成產業轉換和產業升級呢?”

  任正非每天的工作時間是16個小時。

  其間,華為屢獲至高榮耀,多次絕處逢生,都離不開這種戰斗狀態的保持。

  但是,長期高強度工作壓力引發的員工輕生、高管出走,也讓任正非重新審視這種文化。

  隨著華為成為“世界的華為”,任正非加速從西方管理學、科學、哲學中汲取養分,在華為建立更柔性的商業文化和管理機制。

  然而,無論在任何時候,任正非都將艱苦奮斗作為對抗危機的思想武器。

  2001年任正非訪問日本,希望找到日本經濟10年寒冬之后還能“活下來”的密碼,引以為用。

  他找到了。回國后,任正非即以日本民歌《北國之春》為題,在華為呼喚創業時期的艱苦奮斗和犧牲精神。

  “華為經過的太平時間太長了,在和平時期升的官太多了,這也許會構成我們的災難。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海。”

  當前,最困擾任正非,也是關乎華為能否“活下去”的關鍵,是交接班問題。

  早在1998年《華為的紅旗到底能打多久》中,任正非就提出了接班的關鍵:

  “我們要使各個崗位都有接班人,接班人都要承認(我們的)核心價值觀。”

  2012年的《一江春水向東流》,被認為是任正非為輪值CEO制度鳴鑼開道。

  輪值CEO制度是“通過制度力量來削減個人影響力”,為公司交接班做準備。

  彼時已近古稀之年的任正非似乎已經感覺到了力不從心。

  早前的一些決策失誤,規模急劇擴張和走向國際市場中的不確定性,絕對權威導致的下一代領導力不足……都讓他陷入加倍的焦慮中。

  去年坊間還曾流傳,任正非有意將獨子任平引入華為核心管理層,并讓女兒孟晚舟接任公司CFO,而這遭到了公司多位高管反對。

  現在,繼輪值CEO制度之后,文章開頭的“戰略預備隊計劃”的橫空出世等等都表明,任正非正加速安排未來與傳承。他說,“我們的組織、結構、人才……所有一切都要變化。”

  永葆生命之矢

  筆者一直在尋找任正非總是把華為與“死亡”聯系在一起的答案。個人經歷、行業特征甚至憂患意識,似乎都不足以解釋問題的根源。

  直到有一天,看到一個故事。

  多年前,任正非在與中國人民大學商學院教授黃衛偉(華為首席管理科學家)交流管理話題時,黃衛偉把熱力學第二定律發給了他。

  這個物理學定律說的是什么?

  著名物理學家薛定諤對此的描述是:當一個獨立的系統置于一個均勻的環境中,所有的運動都會漸漸停頓下來,因此,整個系統最終會退化成毫無生氣、死氣沉沉的一團物質。

  這就是物理學上“熵”的概念。簡單來說,世界上一切事物從井然有序走向混亂無序、最終滅亡的過程,叫做“熵增”。

  任正非發現,企業的發展與之有著相同的規律。從此,任正非在考慮企業管理時,都把“熵”作為一個重要視角。

  這才是任正非總是提出死亡論調的根源——不只是憂患意識那么簡單,還有對企業管理哲學上的思考。

  雖然,在被問及華為“成功的秘密是什么”時,任正非的答案是:華為沒有秘密,任何人都可以學。

  面對“熵增”,任正非早已找到了應對之法。

  薛定諤把它稱為負熵,也就是生命活力,它讓世界變得繁榮有序。到任正非這里就是,企業要保持發展動力,要依靠人的生命活力。

  “為了使華為成為世界一流的設備供應商,我們將永不進入信息服務業。”這是 《華為基本法》第一條的規定。

  為什么?

  因為只有這樣,才能“通過無依賴的市場壓力傳遞,使內部機制永遠處于激活狀態。”

  華為“2012實驗室”思想研究院丁偉說,任正非正是通過洞察人性、激發出華為人的生命活力和創造力,從而得到持續發展的企業活力。

  所以我們看到,每一次任正非在看似悲觀地提出華為危亡的論調時,都會在后面給出解決方案——永葆生命之矢永遠是要義所在。

  華為傳奇性的全員持股制度,就是這一理論的最重要實踐。

  任正非個人只持有華為1.07%股份,另一個股東是華為工會,代表6萬多名員工持有剩下的98.93%,并享受相應的利潤分紅。

  然而,激發活力的手段不只有溫情的獎勵,還有殘酷的淘汰。

  華為發展史上,有過兩次“血洗”事件。

  一是1996年,市場部大辭職重新競爭上崗;二是2008年,5100多名老員工“自愿辭職”,華為也“自愿”為此掏出10億補償金。

  這兩次“保持生命活力”的實踐,造成的社會反響截然不同——前者被認為極具改革魄力,而后者卻給華為招致諸多非議。

  無論外界如何評價,任正非都堅信:“高科技企業以往的成功,往往是失敗之母,在這瞬息萬變的信息社會,惟有惶者才能生存。”52RD.com  微博關注:http://weibo.com/52rd  微信關注:admin_52RD
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評 論
1樓 52RD網友 113.118.*.* 發表于 2018-12-25 16:30 回復
人的生死與企業的生死是一樣的,人一出生就要面臨著死亡,企業一開張就要面臨著關閉,只是時間長短的問題,但也有企業活到了兩三百年,不這最終還是要走向結束。
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